Александр Синамати. Как выбрать сетевую компанию

все статьи по теме> | все статьи автора>


«Меня приглашают сразу в три сетевых компании – А., Б., и В. Какую мне выбрать?»

«В нашем городе появилась новая сетевая компания Г., посоветуйте, стоит ли в нее идти».

«Скажите, пожалуйста, свое мнение о компании Ж., можно ли в ней добиться успеха»?

«А по каким критериям выбирать сетевую компанию?»

Письма такого содержания я получаю примерно раз в неделю и обычно отвечаю на них так. Критерии выбора компании, безусловно, существуют, при этом большей частью носят общий характер. И понять, соответствует ли сетевая компания этим критериям, можно только поработав в ней какое-то время. Не случайно многие сетевики сравнивают выбор компании с выбором спутника жизни. Откройте любой женский журнал и почитайте жалостливые письма читательниц: мол, пока я с ним встречалась, он был добрый и заботливый, дарил незабудки и пил только кефир. А потом внезапно выяснилось, что он закодированный алкоголик, у которого срок годности «торпеды» закончился на следующий день после свадьбы. По дому он делать ничего не желает, а насчет порядочности и говорить не приходится: мерзавец оказался – пробы негде ставить.

Когда спонсор «сватает» новичку свою компанию, то, естественно, старается рассказать о ней только хорошее: мол, она и умница, и красавица, и хозяйка отличная, и в любви хороша. Понять, сколько правды в словах «свахи», можно только пожив некоторое время вместе с ее протеже.

На открытых семинарах я иногда предлагаю слушателям представить, что на одной улице решили открыть офисы 10 сетевых компаний, лидеры которых регулярно проводят презентации. И мне предстоит сделать выбор, с кем заключить контракт. Я прошу сетевиков, сидящих в зале, – консультантов разных компаний – убедить меня, что мне нужно подписать соглашение именно с их компанией. Список аргументов обычно получается такой.

1. У нас уникальный (эффективный, полезный) продукт по доступной цене.

2. У нас высокодоходный маркетинг-план, с помощью которого можно быстро заработать большие деньги.

3. У нас собственное производство (научная база). Или: мы сотрудничаем с разными производителями и берем у них самое лучшее.

4. Наша компания молодая (только что вышла на рынок). Или: у нас опытная компания (30 лет, из них 12 в России)

5. Наша компания – российская (или иностранная).

6. В нашей компании – замечательный президент (опытный сетевик, или выдающийся ученый, автор научно-исследовательских разработок).

7. «А вы знаете, какие у нас в компании люди? – спросил меня как-то один слушатель и с гордостью уточнил, – они у нас с человеческими лицами!».

Я аккуратно записываю все эти аргументы на доске и после этого обращаю внимание слушателей на то, что…

  • Ни в одном офисе ни один из лидеров не сказал мне, что его компания предлагает бесполезную, продающуюся в любом ларьке продукцию по завышенным ценам.

  • Ни в одном офисе никто не признался, что маркетинг-план их компании позволяет с трудом свести концы с концами.

  • Консультанты компании-производителя аргументировано рассказали мне, что объединение в единый цикл разработки, производства и распространения продукции дает возможность осуществлять тщательный контроль за ее качеством и продавать по доступным ценам. А вот консультанты маркетинговой компании не менее аргументировано доказали мне, что свое производство «съедает» огромное количество средств и ставит консультантов в жесткую зависимость от ассортимента, в то время как сотрудничество с несколькими компаниями-производителями, наоборот, дает возможность гибко реагировать на запросы рынка.

  • Консультанты «старой» компании горячо убеждали меня, что отлаженные годами бизнес-процессы гарантируют надежность и стабильность (в отличие от «молодых» компаний, которые появляются и исчезают, пообещав и не выполнив). А в офисе «молодой» компании меня с не меньшим пылом отговаривали идти к корифеям рынка (стабильность, конечно, получишь, но ни о каком карьерном взлете и не мечтай). Стремительную карьеру нужно делать именно в их только что зарегистрированной компании, где есть возможность попасть в число «первых», которые, как известно, получают больше вторых (не говоря уж о двести вторых).

  • Консультанты иностранных компаний доверительно сообщали мне, что хотя в душе они, конечно, патриоты и желают нашей стране всяческого процветания, но продукцией предпочитают пользоваться импортного производства, как-то не сложилось у них доверия к отечественному производителю. Представители же российских компаний, наоборот, пели осанну возрожденной из пепла отечественной «оборонке», оснащенной иностранным оборудованием и технологиями, упирая при этом на более низкие цены и патриотический фактор («покупая нашу продукцию, вы укрепляете мощь России, в отличие от консультантов других компаний, укрепляющих экономику стран-участниц НАТО»).

  • Представители компаний с президентом-сетевиком обращали внимание на его реальный опыт в бизнесе; консультанты, гордящиеся президентом-производственником и ученым, выставляли на щит его научные заслуги. И то, и другое звучало очень убедительно.

  • И, наконец, ни в одном из офисов мне не сказали, что мои будущие партнеры по бизнесу – злые, корыстолюбивые люди, которые постоянно конфликтуют друг с другом, что делает невозможным пятиминутное пребывание вместе. Наоборот, везде мне обещали, что я вольюсь в команду единомышленников с твердыми моральными принципами и нерушимым этическим кодексом.

Посмеявшись, участники семинара единодушно приходят к выводу: на презентациях всех сетевых компаний новичку выдают примерно одинаковый набор слов, и поэтому дистрибьюторское соглашение он, скорее всего, подпишет с человеком, который произвел на него наиболее благоприятное впечатление (то есть к которому он почувствует доверие). То есть выбор компании чаще всего совершается на эмоциональном уровне, а не на основе рациональных аргументов.

Кстати, этот тезис – выбирайте не компанию, а спонсора, человека, за которым хочется идти, – очень популярен у сетевиков. С одной стороны, это правильно, личности будущего спонсора нужно уделить пристальное внимание, с другой – это является причиной неуспеха у многих новичков. Положившись на мнение другого человека, передоверив ему свой выбор, консультанты таким образом оказываются в пассивной позиции. У них нет собственного осознанного отношения к компании, нет собственной позиции, с которой можно вести бизнес, поэтому они и не могут предпринимать осознанных действий, а лишь пытаются копировать действия спонсора. Не случайно еще одним популярным тезисом у сетевиков является: «Верьте в свою компанию! Верьте в свою продукцию! Если у вас нет веры – займите у спонсора!». Отмечу, что в большинстве случаев это все равно, что человеку с 36 размером обуви занять у приятеля туфли 44 размера. То есть занять-то можно, но ходить неудобно (пока нога не увеличилась).

Помимо иррациональной веры новичкам необходимы и рациональные аргументы, которые помогут им отнестись к новой деятельности как к бизнесу, а не как к черному ящику, из которого после непонятных манипуляций и заклинаний «Я в тебя верю!» появляются денежные купюры. Общеизвестно также, что люди, «занявшие» слишком много веры у своих лидеров и не способные критически оценить то, чем они занимаются, постепенно превращаются в сетевых зомби, которые агрессивно реагируют на любые попытки усомниться в величии их компании и уникальности продукции и пугают социум своей неадекватностью.

Кроме того, если компания была выбрана рационально, это помогает избежать сильного разочарования в случае, если выбор оказался неверным. Как-то один сетевик, комментируя громкий разрыв руководителей своей компании, признался, что чувствует себя как ребенок в семье, когда родители разводятся. В ответ на это другой лидер порекомендовал ему при вступлении в компанию искать себе не папу с мамой, а партнеров по бизнесу. Жесткое, но справедливое замечание.

Итак, на что стоит обратить внимание в первые месяцы после подписания соглашения, когда уже есть возможность взглянуть на компанию не только глазами спонсора (как во время рекрутирования), а уже собственным взглядом.

Для характеристики сетевой компании я обычно использую метафору здания, которую я позаимствовал у Сергея Всехсвятского и творчески переработал. Мне нравится эта метафора тем, что она очень правильно отражает суть сетевой компании – это действительно дом, на каждом этаже которого должны быть созданы все условия для эффективной деятельности консультантов.

Первый этаж здания занимает продукция. Наш опрос консультантов сетевых компаний позволил сформулироватьтребования, которые сетевики предъявляют к продукции.

Продукция должна быть качественной и эффективной. Вопреки невежественным журналистам, убеждающим доверчивых читателей, что в сетевых компаниях продается черт знает что, я берусь утверждать, что продукция подавляющего большинства сетевых компаний очень высокого качества и эффективности. Иначе и быть не может, ведь консультанты заинтересованы в том, чтобы сформировать постоянный круг лояльных клиентов, что невозможно сделать с некачественной продукцией (потому что повторных покупок просто не будет). Кроме того, в отличие, скажем, от продавцов, продающих свой товар в электричках, консультанты сетевых компаний активно пользуются продукцией сами и предлагают ее своим родным, друзьям и знакомым (людям, мнением которых они дорожат).

Как проверить – эффективна ли продукция? Начать пользоваться ей самому, потом предлагать другим людям и получить от них подтверждение эффективности. Кстати, следующий критерий, о котором говорят все сетевики: консультант не должен испытывать дискомфорт при работе с продукцией. Вопрос, который должен задать себе новичок: буду ли я пользоваться продукцией и смогу ли предлагать ее другим людям? Например, одни консультанты очень любят работать с биологически активными добавками к пище, а кто-то – наоборот, зарекся работать с БАДами, так как не хочет нести ответственность за здоровье других людей.

Многие консультанты считают, что продукт должен быть легким в применении и объяснении и давать быстрый результат (например, чистящие средства, парфюм и пр.) С продуктами, которые имеют отложенный эффект, работать сложнее. Кто-то предпочитает продавать приборы и технические приспособления, а многие вообще не связываются с товаром, а выбирают финансовые продукты. Это дело вкуса, главное – чтобы консультант получал удовольствие от работы с продуктом, был уверен в его эффективности и умел передать информацию и эмоции другим людям.

Продукция должна быть доступной по цене самому консультанту и его окружению. Если в окружение консультанта сетевой компании не входят люди со средним и высоким уровнем достатка, то он не сможет успешно распространять продукцию сегментов middle class или elite. И наоборот, если среди знакомых консультанта люди с высоким уровнем достатка, то они с недоумением отреагируют на предложение купить зубную пасту «подешевле».

Считается, что лучше всего распространять товары, которые быстро заканчивается (чтобы был постоянный спрос). Не случайно ассортимент большинства сетевых компаний составляет так называемая продукция wellness. Вместе с тем, есть удачные примеры распространения продукции длительного использования.

Продукт должен быть эксклюзивным, то есть не продаваться больше нигде и никем, кроме как консультантами этой сетевой компании. Многие производители, которые хотят организовать сбыт своей продукции с помощью сетевого маркетинга, пытаются совместить традиционный (через магазины) и сетевой способы, но сетевики всегда очень болезненно реагируют на появление в магазинах продукции сетевой компании. Особенность деятельности MLM-консультанта заключается как раз в том, что он предлагает клиентам те товары, которые они не могут купить других местах (а уж тем более в соседнем ларьке).

Второй этаж здания занимает маркетинг-план (компенсационный план).

О маркетинг-планах мы подробно рассказывали в пятом выпуске журнала. Но коротко повторим главное.

Для новичка, не знакомого со спецификой сетевого бизнеса, понять, что представляет собой компенсационный план компании, – задача практически невыполнимая. В большинстве компаний маркетинг-план написан сложным языком, с применением непонятной терминологии, и разобраться в нем без посторонней помощи невозможно. А дополнительная проблема заключается в том, что и посторонней помощи ждать неоткуда: многие спонсоры порой сами толком не знают маркетинг-план или же объясняют его пошагово, до определенного уровня, так что полную картину получить невозможно.

Маркетинг-план – это не просто ранги, бонусы и проценты. Это отражение жизненной позиции человека, который этот маркетинг-план создал (то есть руководителя компании). Это его представление о жизни и бизнесе, успехе, богатстве и справедливости, выраженное в сухих цифрах. Анализ маркетинг-плана дает возможность консультанту сравнить это представление со своим, обнаружить совпадения и расхождения и таким образом с большой степенью вероятности определить, добьется ли он успеха в данной сетевой компании. Поэтому я абсолютно убежден, что новичку, если он собирается создавать серьезный бизнес, необходимо подробнейшим образом изучить содержимое второго этажа (а компания должна предоставить такую возможность).

Требования к маркетинг-плану, которые обычно выдвигают сетевики.

Маркетинг-план должен быть сбалансированным, то есть, с одной стороны, должен создавать благоприятные условия для быстрого заработка новичкам (чтобы им годами не приходилось ждать первого чека), а с другой стороны, должен учитывать интересы лидеров.

Маркетинг-план должен быть прост в изложении и не должен содержать «подводных камней», которые обнаруживаются только после того, как с ними столкнешься.

Маркетинг-план должен предусматривать необходимый ежемесячный объем закупок, при этом он не должен быть слишком большим (в идеале, он должен соответствовать месячному объему потребления консультанта).

Цена входа в бизнес должна быть не слишком высокой, но и бесплатным этот вход быть не должен, так как это обесценивает бизнес-предложение (легко вошел – легко вышел).

Маркетинг-план должен предоставлять возможность снизить деловую активность и получить возможность «отойти от дел» лидерам, достигшим высших ступенек карьерной лестницы.

На третьем этаже здания располагается менеджмент компании. Слово «менеджмент» имеет очень много значений, поэтому уточню, что в данном случае я имею в виду административную структуру компании, которая обеспечивает необходимые условия для успешной деятельности консультантов. На мой взгляд, именно на этом этаже у компании есть возможность продемонстрировать свои конкурентные преимущества и выделиться на фоне других. Потому что продукт и маркетинг-план есть у всех сетевых компаний, а вот менеджмент зачастую либо вообще отсутствует, либо не выполняет своей основной задачи.

Среди многих условий, необходимых для их успешной деятельности, сетевики особо выделили следующие.

Своевременное информационное обеспечение. Под этим подразумевается наличие разнообразных информационных материалов (каталогов, брошюр, листовок и пр.); наличие регулярных рассылок с информацией о событиях в компании; постоянно обновляющийся корпоративный сайт; корпоративная газета. По моим наблюдениям отсутствие четкой, своевременной двусторонней коммуникации между компанией и ее консультантами является слабым звеном большинства сетевых компаний.

Оперативный доступ к информации о своем бизнесе. Времена, когда лидеры получали информацию о своем бизнесе 1 раз в месяц в виде многостраничных бумажных распечаток своего «дерева», постепенно уходят в прошлое. Наличие персонального виртуального бэк-офиса, в котором консультант в любой момент может получить оперативную информацию о состоянии дел в своей структуре, является показателем современного подхода менеджмента к бизнесу.

Наличие фирменной атрибутики компании: ручки, сумки, блокноты и другая продукция с логотипом компании.

Обеспечение доставки товара в регионы. Многие опрошенные нами сетевики признавали, что наиболее уязвимой точкой деятельности их компаний является невыстроенная система доставки товара. В большинстве компаний доставкой занимаются лидеры – держатели складов, и их деятельность далека от совершенства. Многие сетевики вообще считают систему лидерских складов архаичной и неэффективной и предпочитают, чтобы компания осуществляла доставку через свои сервисные центры в регионах и\или оперативно доставляла партии продукции «под заказ» в любой город любому консультанту компании (этой теме был посвящен выпуск журнала № 3 «Регионы»).

Своевременная (без задержек) выплата комиссионного вознаграждения. Руководитель одной сетевой компании с гордостью сказал мне, что за 10 лет существования компании задержка выплаты бонуса была только один раз – из-за технического сбоя. К сожалению, не все компании могут похвастаться подобной пунктуальностью.

Контракт, отвечающий требованиям российского трудового законодательства и легальная выплата комиссионного вознаграждения. Контракты, которые компании заключает с консультантами, разнообразны по форме и содержанию. Многие из них не отражают сути деятельности, которую выполняет консультант сетевой компании, в них детально не прописаны права и обязанности сторон. Как правило, такой контракт не обеспечивает дистрибьютору юридическую защищенность, и он в любой момент может быть терминирован из компании по воле руководства и таким образом лишен своего бизнеса (примеров тому множество).

Что касается легальной выплаты комиссионного вознаграждения, то многие компании уже давно выстроили цивилизованные отношения со своими консультантами и официально выплачивают им заработанные деньги. Надо сказать, выстраивание таких отношений вызывало определенное сопротивление со стороны тех сетевиков, которые не хотели легализовываться – то есть регистрироваться в качестве индивидуальных предпринимателей, платить налоги и проч. Однако общая тенденция развития бизнеса такова, что компании, не выполняющие требования законодательства, подвергают риску свой бизнес, а следовательно, и бизнес своих партнеров. И наоборот, компании, выстраивающие легальные отношения с консультантами, получают конкурентные преимущества – этим они демонстрируют своим партнерам серьезность своих намерений. И сами консультанты, заключившие с компанией соглашение, соответствующее трудовому законодательству, и получающие легальный доход, обретают статус индивидуального предпринимателя и возможность вести свой бизнес с прочной позиции.

Клиентоориентированный подход со стороны сотрудников офиса. Многие сетевики жалуются на наличие скрытого противостояния между ними и сотрудниками офиса компании. Возможно, причины такого противостояния находятся в принципиально разной позиции людей наемного и свободного труда. Как сказал один из лидеров про сотрудников офиса своей компании, «мы для них враги, приходим, мешаем им спокойно сидеть, все время что-то требуем. У них к нам отношение такое же, как у школьной уборщицы к ученикам из фильма "Большая перемена": "приходют, натопчут, нет бы школу закрыть, и стояла бы она чистая"». Сформировать у сотрудников офиса доброжелательный и клиентоориентированный подход к сетевикам – одна из главных задач руководителя сетевой компании.

Четвертый этаж – система профессиональной поддержки и мотивации.

Обучению, развитию и мотивации в сетевой компании будет посвящен следующий выпуск журнала. Сейчас отметимосновные требования сетевиков к профессиональной поддержке.

  • Профессиональная поддержка должна представлять собой не отдельные обучающие мероприятия, а систему, к которой может в любой момент подключиться новичок.

  • Профессиональная поддержка должна быть разделена на ступени для консультантов разных уровней (начальная, базовая и лидерская подготовка).

  • Профессиональная поддержка должна состоять из обучения и личностного развития консультантов.

  • Должен поддерживаться баланс между профессиональным обучением и внешней мотивацией. Часто в сетевых компаниях существует перекос либо в сторону усиленной мотивации консультантов (и при этом отсутствует системное обучение продукции и бизнесу), либо в сторону усиленного обучения продукции (без проведения регулярных мотивационных мероприятий).

У любого дома должна быть крыша. В здании сетевой компании таковой служит общая атмосфера, благодаря которой у консультантов создается ощущение уверенности, надежности и безопасности их бизнеса.

Атмосфера в компании складывается из многих элементов и, как отмечают сетевики, во многом зависит от понимания ее руководителем специфики сетевого маркетинга. Основная сложность, с которой сталкиваются руководители сетевых компаний, – это необходимость выстраивать отношения с консультантами не как с наемными работниками, а как с независимыми партнерами, по отношению к которым не работают традиционные методы поощрения и наказания. Как сказал один руководитель, «иногда так хочется вызвать на ковер, пригрозить увольнением или выговором с занесением в трудовую книжку…». Кстати, я знаю компанию, президент которой долго и методично выстраивал общение с консультантами в стиле «начальник-подчиненный». В результате из компании ушли яркие лидеры, а ведь именно они являются катализаторами активности структур.

Руководителю надо принять как должное, что лидеры всегда имеют свое мнение и не боятся его высказывать. Эти люди не всегда удобны в общении, часто не ладят между собой, ревниво относятся к славе и наградам, нередко капризны и обидчивы и напоминают «звездную» труппу театра, а от руководителя компании требуется немало мудрости и терпения, чтобы «режиссировать» сложный спектакль в их исполнении.

Благоприятная атмосфера в компании служит очень важным фактором укрепления лояльности консультантов. Я знаю немало случаев, когда сетевики отказывались от более выгодных с точки зрения бизнес-возможностей предложений от других компаний только потому, что чувствовали себя комфортно в атмосфере своей компании.

И, наконец, необходимо сказать о главном элементе, без которого не может существовать здание, – о фундаменте. В сетевой компании таким фундаментом является объединяющая идеяобладающая определенной социальной ценностью. Наличие такой идеи превращает консультантов компании из просто потребителей продукции и создателей товарооборота вприверженцев компании. Сильная объединяющая идея служит источником постоянной мотивации, так как она наполняет глубинным смыслом практическую деятельность по распространению продукции.

Объединяющая идея – самый сложный элемент конструкции здания, так как ее нельзя «позаимствовать» извне или попросить создать специально приглашенных специалистов. Объединяющая идея рождается в голове у первого лица компании и, так же как и маркетинг-план, является отражением его взглядов на мир и его жизненной миссии. Эта идея должна быть приемлема по своему социальному посылу и находить отклик в головах и сердцах как можно большего количества людей, которых она, как магнит, будет «притягивать» в компанию и удерживать в ней. Кстати, отмечено, что многие западные идеи, с которыми приходят иностранные компании, не работают в России (и вообще, само по себе заимствование западных методов не приводит к воспроизводству западной эффективности).

В заключение отмечу, что в здании успешной сетевой компании должны быть отстроены все вышеописанные этажи. Если сильная объединяющая идея не подкрепляется экономически и не сопровождается системным обучением, то бизнес компании недолговечен. И наоборот, при наличии качественного товара и грамотно составленного маркетинга, но при отсутствии мощной идеи сетевая компания представляет собой просто разветвленную сеть мелкооптовых складов.

Чтобы понять, стоит ли серьезно строить свой бизнес с сетевой компанией, нужно поселиться в ее доме и немного в нем пожить: познакомиться с соседями, послушать их рассказы, попробовать продукцию, походить на праздники и школы, и тогда сделать окончательный выбор.

Желаю читателям, чтобы их дом был теплым, уютным, фундамент – прочным, а крышу – не «сносило».

Возврат к списку

 Оцените качество материала
Рейтинг статьи: 233 Проголосовало: 69
1
2
3
4
5
Обсуждения | добавить комментарий
Удивительно четкая, полезная, конструктивная и информация.
татьяна, 23.05.2014 08:34:02

Ваш комментарий:

Правила комментирования


Все поля обязательны для заполнения

spec12cover.jpg

Рассылка А. Синамати

Ваш email:
email рассылки Конфиденциальность гарантирована
email рассылки
 
1.png

rassilka.jpg